Konfliktové situaci v práci i v soukromém životě a jejich řešení

23. prosince 2009 v 16:05 | Prof.PhDr.Rudolf Kohoutek,CSc.
,, Bez nehod, útrap a škod nikdo z nás neprojde životem" (Aischylos).
,, V čem se lidé nesnášejí, nejsou ani tak jejich chyby jako spíše jejich přednosti".

Konfliktové situace v práci a v soukromém životě můžeme dělit na dva druhy:
interpersonální (včetně vnitroskupinových a meziskupinových) a
intrapersonální (intrapsychické, intraindividuální).
Oba typy konfliktů vedou často např. k výkyvům v pracovním výkonu, k poruchám duševní rovnováhy apod..

Interpersonální konflikt můžeme definovat jako situaci, při které se střetá jednotlivec s vnějším prostředím, s jinými lidmi, a to buď:
jedinec s jedincem, jedinec se skupinou, skupina se skupinou (např. management podniku s vnější ekologickou skupinou).
Jsou-li do konfliktní situace zahrnuti více než dva lidé, vytvářejí se tzv. koalice, kliky, podskupiny. S návrhem či nepřímou snahou na vytvoření koalice přichází často slabší člen skupiny, který má z takové koalice naději na prospěch.
Klika (frakce, koalice) vyvíjí svou činnost po vzájemné dohodě, společně se zaměřuje na dosažení moci. Síla kliky spočívá v jejím skupinovém jednání, které bývá navenek utajeno. Stává se, že čestní, zásadoví a odvážní jedinci, kteří se snaží s klikou bojovat, prohrávají, protože mají před sebou nikoliv vliv jednotlivců, ale vliv skupiny, o jejíž síle a postupech (často velmi rafinovaných) nejsou dostatečně informováni, což vede nutně k chybnému odhadu celkové situace.
Každý vedoucí pracovník musí počítat s tím, že vedoucí postavení je vždy více či méně provázeno konflikty s nadřízenými i podřízenými.
Mezi způsoby boje kliky (koalice) s vedoucím patří např.:
odstraňování lidí, o které by se mohl vedoucí opírat, a to i pomocí spojení s vedoucími vyšších instancí (anebo se pro tento cíl využije i sám vedoucí, proti kterému pracují),
prosazování "vlastních" lidí,
dezorientování vedoucího falešnými údaji (uvedení vedoucího v omyl),
maskované sabotování jeho příkazů, aby měl vedoucí neúspěch. Někdy stačí záměrně zpožďovat, nepřesně nebo jen zčásti vykonávat příkazy, aby se zkompromitovala pozitivní opatření a zároveň jejich iniciátor.
Pomlouvání, zveličování (hyperbolizování) neúspěchů i drobných nedostatků vedoucího, které jsou u jiných tolerovány (bagatelizovány),
snaha "přeložit" člověka pro kliku nepohodlného či nebezpečného na jiné, třeba i lepší místo, avšak mimo oblast činnosti kliky. Jde o tzv. "vykopnutí" směrem nahoru. Jsou známy i případy, kdy členové kliky vtáhnou nebezpečného protivníka do vlastní společnosti a uměle navodí situace, které ho veřejně zkompromitují (opilství, nevěra apod.) a poskytnou proti němu halasnou zbraň.
Příčiny konfliktů jsou podle M. Homoly ve špatných mezilidských vztazích (45 %), ve formálně organizačních záležitostech (20 %), v ekonomické oblasti (16 %) a v nežádoucích pracovních podmínkách (11 %).
Také záporná společenská atmosféra na pracovišti má škodlivé účinky morální i zdravotní. Může vyvolat psychické poruchy (např. neurózu) nebo morální defekty (pracovní demoralizaci, apatii, neochotu spolupracovat, lajdáctví, nižší pracovní iniciativu). Snižuje také pracovní výkon až o 20 %.
Konflikty na pracovišti mají často záporný vliv na pocit životní spokojenosti i u zaměstnanců, kteří mají výhodné platové zařazení. Vedou nezřídka k absentérství, fluktuaci a k poruchám zdravotního stavu člověka.
Intraindividuální (intrapsychický) konflikt můžeme definovat jako situaci, při níž se střetnou protichůdné síly (motivy) uvnitř osobnosti samotné.
Teorií konfliktů se zabýval Kurt Lewin (1890-1947) a jeho žáci kteří popsali typy intrapsychických konfliktů:
Konflikt z volby mezi dvěma kladnými hodnotami, přičemž je možnost získat pouze jedinou. Jde o tzv. konflikt apetence - apetence.
Konflikt z volby mezi dvěma zápory. Jde o konflikt averze - averze. Člověk např. musí zvolit vykonání nepříjemné práce nebo trest, když tuto práci nevykoná. Příkladem je nutnost volby mezi napomenutím nepořádné uklizečky (čímž se sice dosáhne většího pořádku, ale současně i averze uklizečky) a nenapomenutím uklizečky, což znamená nechat se i nadále znervózňovat nepořádkem na pracovišti.
Konflikt z ambivalentního postoje k téže jediné hodnotě, k témuž objektu. Jde o typ konfliktu, který je typický pro nevyrovnané osobnosti. Často tento vztah existuje mezi vedoucími pracovníky a jejich zástupci. Na jedné straně např. vedoucí pracovníci touží, aby měli pod sebou podřídivé zástupce, ale ti bývají často méně schopní, proto si vyberou schopného zástupce, ale současně se cítí nepříjemně ohroženi. Jde o konflikt apetence - averze.
K. Lewin popsal navíc ještě konflikt averze a indukce pozitivní tendence ("Je to nepříjemné, ale musím") a konflikt apetence a indukce negativní tendence ("Je to příjemné, ale nesmím").
Konflikty si dále můžeme kategorizovat na:
mobilizující (stenické) a demobilizující (astenické).
Mobilizující konflikty (provázené např. hněvem) vedou k soustředění sebevědomí a povzbuzují k aktivitě, kdežto demobilizující konflikty (provázené např. strachem) vedou ke ztrátě sebedůvěry a zbrzdění aktivity člověka.
Časté je rozdělování konfliktů na skryté a zjevné.
Zjevný konflikt můžeme vnímat např. podle výrazu tváře a mrazivé atmosféry při příchodu nežádoucí návštěvy. Příkladem člověka se skrytým konfliktem je člověk nesnášející pobyt v malých uzavřených prostorách, např. ve výtahu. Nemusí si uvědomovat, že jde o klaustrofobii, kterou začal trpět poté, co se u milenky skryl před jejím nečekaně přicházejícím manželem ve skříni, a měl vystupňovaný strach, že bude odhalen.
Konflikt je o to větší, oč více je možno získat jeho výhrou nebo ztratit prohrou. Konflikt se zmírňuje, roste-li výše hodnot, které obě strany získají, neřeší-li konflikt nepřátelsky. Častost výskytu konfliktu je dána také vysokou celkovou hladinou napětí a chroničností napětí.
Podle sklonu lidí k prožívání vnitřních či vnějších konfliktů můžeme rozeznávat typ s malou internalizací (zvnitřněním) frustrujících, zátěžových podnětů, který si nepříjemné zkušenosti z konfliktů nebere příliš k srdci a má sklon k opakovanému konfliktnímu řešení různých situací. Naproti tomu existuje typ s velkou internalizací frustrujících podnětů, který až příliš prožívá emotivní doprovod konfliktních situací, dá se poučit. Má sklon k vnitřním konfliktům. Jde o osoby senzitivní, hypersenzitivní až neurotické, a to nejen mezi dospělými, ale i mezi dětmi a mládeží.
Americký psycholog (neobehaviorista) Burrhus Frederick Skinner (1904-1990)
rozlišuje typ:
respondentní
a operantní.
Typ respondentní reaguje spíše na vnější situace,
typ operantní je více závislý na vnitřních stavech.
Extravert podle C.G. Junga má spíše sklon k vnějším konfliktům,
introvert zase k vnitřním konfliktům.
Někteří lidé mají pro svou náladovou labilitu, akcentovanost nebo charakteropatii zvlášť silné tendence k vyvolávání konfliktů. V takových případech hovoříme o konfliktogenních neboli konfliktotvorných osobnostech, které také častěji prožívají ambivalentní postoje než lidé přizpůsobení a harmoničtí. Někdy se také hovoří o oponentech ze zásady. Mají sklon k subjektivní interpretaci skutečnosti. Jejich chování vede často ke konfliktům, protože jsou zpravidla nekompromisně a záporně kritičtí.
Konfliktogennost osobnosti může být podmíněna jak převážně vrozenými faktory (např. u výrazně cholerického typu temperamentu, dále u psychopatů, např. sudičů, kverulantů), tak prostředím a výchovou, sociálními faktory (např. u neurotiků).
Adekvátní model řešení konfliktu či problému má 4 fáze:
1. Definování, tj. co nejpřesnější vymezení problému.
2. Generování, tj. stanovení alternativních řešení.
3. Hodnocení a výběr nejvhodnější alternativy
4. Provedení (implementace) navrženého řešení a zjištění, jak se osvědčilo.
Výskyt konfliktů lze snížit tím, že se sníží výskyt frustrací a zredukují se výhody získané agresí. Při řešení konfliktů se ukazují jako značně neúčinné a ztrátové tzv. malevolentní strategie, kdy se postupuje tak, že "jeden vyhrává, druhý prohraje". Za nevhodné se považují konflikty typu karetních her, kdy se obě strany snaží postupně vynášet stále vyšší trumfy. Také strategie falešných slibů (nikdy nesplněných) je neúčinná, stejně jako lži a podvody.
Podstatně nadějnější jsou strategie benevolentní, kdy účastník je ochoten podstoupit určité ztráty a přistoupit na smírné řešení. Je dost překvapivé, že benevolentní strategie často volí autoritáři, pokud jsou vystaveni společenskému tlaku. V takových případech se někdy stává, že se konformují stejně snadno jako lidé submisivní povahy. Mnohé konflikty a problémy se dají vyřešit také ve skupinové diskusi.
Při řešení konfliktů a jakýchkoliv změn nám významně může pomoci sociální podpora poskytovaná např. přítelem, příbuzným, restrukturace pracovních aktivit (jiné pořadí řešení pracovních problémů), eliminace časových stresorů, relaxace, zvýšení fyzické kondice, čisté svědomí, pravdivost, modlitba.
Alespoň v zásadních rysech se zmíníme o formách diskusí, které mají ráz kolektivního řešení problémů a představují určitou formu tvořivé aktivity.
Připravené kolektivní prodiskutování problémů přináší často lepší výsledky než individuální uvažování. Jsou tím ovšem myšleny diskuse, které se vyznačují jasným vyjadřováním a přesvědčivou argumentací, snášenlivostí vůči odlišným názorům a kritickým postojem vůči vlastním názorům, které povzbuzují k pronikavějšímu a všestrannějšímu zkoumání problémů. Diskutující by neměli podlehnout tzv. "panelovému efektu" (domnívat se, že jsou lépe informováni nebo uvádět záměrně příliš odlišné názory, aby byli zajímaví).
Adekvátní diskuse předpokládají promyšlenou přípravu a dokonalé vedení. Především má být vybrán nejkompetentnější referent, který přednese předmět diskutovaného problému. Promyslí se jména osob, které budou po předneseném referátu vyzvány, aby přispěly k řešení daného problému. V dalším pokračování diskuse by se mohli vyjádřit všichni účastníci, kteří mají zájem. Je třeba zabezpečit vyhovující vnější podmínky pro diskusi (vhodné místo, čas a technické prostředky).
Uveďme aspoň několik zásad správného vedení diskusí:
Když jedna nebo několik osob je v diskusi nadměrně aktivní, tak - že znemožní vyjádření názoru ostatním přítomným, měl by vedoucí diskuse požádat, aby se diskutující přidrželi tématu a hovořili stručně,
- měl by klást otázky ostatním členům, u nichž pozoruje snahu vyjádřit vlastní názor,
- omezit čas projevů jednotlivých členů,
- aktivního člena taktně upozornit, aby věnoval pozornost příspěvkům ostatních diskutujících.
Když se někteří účastníci nehlásí o slovo, měl by vedoucí diskuse:
- zeptat se přímo na jejich mínění,
- položit jim bezprostředně několik otázek,
- vyhýbat se tomu, aby je uvedl do rozpaků,
- může si s nimi pohovořit po schůzi,
- zajistit, aby jiní členové je povzbudili k aktivitě.
Když se projeví výrazný pokles zájmu, vedoucí diskuse by měl:
- pokusit se rozvinout diskusi z jiných hledisek daného tématu,
- vyvolat spor, např. pomocí provokujících otázek,
- přejít k řešení následujícího bodu.
Když diskuse odbíhá od hlavního tématu, měl by vedoucí diskuse:
- otázkami přivést diskusi k vlastnímu tématu,
- připomenout, jaký rámec byl pro diskusi vymezen,
- provést závěry z dosavadních úvah a uvést následující, logicky navazující bod diskuse.
Když vznikne konflikt, měl by vedoucí diskuse:
- připomenout otázky, ve kterých se už dosáhlo shody,
- připomenout, aby se hovořilo konkrétněji, bez přílišného zevšeobecňování a zveličování (nedělat z komára velblouda),
- snažit se taktním způsobem zmírnit napětí,
- jestliže diskutující konstatovali sporné body, měl by usilovat o to, aby další diskuse postupovala od nejméně sporných bodů ke spornějším,
- udělat přestávku a snažit se překonat rozepři neformálním způsobem - osobním rozhovorem,
- podat občerstvení.
Hlavními předpoklady dobrého vedoucího diskuse je dokonalá znalost diskutované problematiky, umění logicky myslet a vyjadřovat se.
Pro prevenci (předcházení) konfliktů má velký význam dodržování zásad optimálního společenského kontaktu a výchova k tzv. neztrátovému řešení nutných konfliktních situací v rodině, ve škole i v zaměstnání. Je třeba uvědomovat si, které situace snadno vedou ke konfliktům, (např. rozdělování prémií, přidělování nepříjemných úkolů na konci týdne, únava ke konci směny, před večeří). Je třeba umět se vcítit do duševního rozpoložení druhých lidí v různých situacích. Přitom platí pravidlo tzv. ekvifinality, podle něhož k jednomu cíli obvykle vede více cest. Zvlášť korektně je třeba jednat s lidmi handicapovanými, s důchodci a s lidmi v nevýhodné sociální a ekonomické situaci.
Vzájemné vztahy mezi lidmi upravuje jednak právní řád, jednak etiketa - normy společenského chování. Dodržování právního řádu a etikety, jakož i zásad morálky a úcty k člověku, napomáhá předcházet konfliktům. Etika vysoce hodnotí tzv. kompetentní profesionální chování, kladné vztahy mezi lidmi, spolupráci, vzájemnou pomoc a porozumění. Naproti tomu záporně hodnotí sobectví, závist, bezohlednost, hostilitu.
Porušení právního řádu znamená očekávat postih v souladu s právním řádem dané doby a země. Porušení etikety vyvolává nepříznivý dojem u spoluobčanů a spolupracovníků. Porušení morálních zásad vyvolává jejich nedůvěru, případně i osobní odpor a averzi. Albert Schweitzer zastával názor, že etika není nic jiného než úcta k člověku a životu.
Je třeba, aby dobré vztahy mezi lidmi nebyly pouze proklamovány, ale také internalizovány, vnitřně vžity, aby byly projevovány nejen vůči cizím lidem, návštěvníkům, ale i interně na pracovištích i v rodinách.
Správné a úspěšné jednání s normálními i psychicky narušenými lidmi je záležitostí taktu a sociální inteligence, ale dá a musí se také do značné míry naučit. V tomto učení mohou pomoci jednak důsledky vlastního jednání, jednak modelové řešení různých případů.
V případové analýze se ukazuje, že většinu konfliktů lze řešit několika způsoby, z nichž každý má svoje výhody i nevýhody. Při nácviku metodou případové analýzy jde o to, najít společensky přijatelné a účinné způsoby řešení konfliktů.
V první fázi praktického nacvičování řešení konfliktů se u zkoumané skupiny anonymním průzkumem zjistí spory, které přítomní řešili nebo prožili. Z nich se vyberou nejtypičtější případy, provede se jejich úprava a sestaví se z nich modelový, vzorový popis, zachycující vznik i průběh konfliktu bez zbytečných detailů a bez uvedení způsobu řešení. Vybraný příklad nesmí obsahovat podrobnosti, aby byla možná projekce, přenos vlastních zkušeností každého z účastníků výcviku.
V druhé fázi se připravené modelové popisy konfliktů rozmnoží a předloží se všem účastníkům školení k písemnému řešení. Po odevzdání protokolů se provádí diskuse, v níž účastníci přednesou své řešení a jeho zdůvodnění.
Diskuse se nahrává na magnetofonový pásek. Pracovník, který případ původně popsal, nediskutuje. Po skončení diskuse se přehrají zachycené diskusní příspěvky a účastník, jehož případ byl vybrán jako modelový, uvede na závěr, jak byla konfliktová situace řešena ve skutečnosti.
Pro předcházení konfliktům je důležité zejména respektování "zlatého pravidla" chování: "Chovej se k jiným tak, jak chceš, aby se jiní chovali k tobě". Jenom tak lze přispět k harmonizaci života lidí ve společnosti.
Technika kritizování vychází z poznatků o primárnosti obranných reakcí kritizovaného a má cíl dosáhnout toho, aby se v kritizovaném aktivoval místo obranných reakcí postoj spoluúčasti, snaha zdokonalit se. To předpokládá: neurážet kritizovaného a nevyhrožovat mu, neútočit na něj pod vlivem prvního dojmu, tj. často v afektu, ale zhodnotit s rozumnou skepsí vlastní chování a jeho vztah k chybám kritizovaného,, hodnotit člověka diferencovaně, od jeho předností k nedostatkům.
Efektivní vedoucí musí být schopen rozlišovat schopné, zodpovědné a neschopné, nezodpovědné členy pracovního kolektivu a vůči těm neschopným a nezodpovědným musí být kritický. To ovšem vyžaduje určitou emocionální nezávislost na řízených pracovnících. Je žádoucí řídit se pravidlem (principem) "emocionální neutrality" na pracovišti. Zde bychom neměli otevřeně vyjadřovat své emoce, sympatie, antipatie a osobní trable. Své osobní problémy musí pracovník nechat doma, jinak se stane, že se pracovní skupina (či její část) nebude orientovat primárně na práci, ale na osobní vztahy. Vedoucí pracovník by se neměl příliš soustřeďovat na neformální vztahy a metody na pracovišti, jinak ho stihnout vážné potíže. Rozhodující je vždy autorita formální a formální vztahy zaměřené na pracovní výsledky.
V přátelství s podřízenými je třeba respektovat určité hranice. Vždyť ve vztahu ke skutečnému příteli je obtížné zachovávat nestrannost.
Lidé, kteří rychle a snadno navazují hluboká a silná citová pouta se svými podřízenými, vedoucí, kteří cítí potřebu být oblíbeni a podporováni svými podřízenými, budou těžko sahat k občas nutným disciplinárním opatřením a trestům, protože se obávají, že by to snížilo jejich popularitu a vedlo by to i ke ztrátě přátelských vztahů. Přílišná orientace vedoucího pracovníka na kladnou citovou odezvu podřízených není tedy na místě. Jde o to, aby vedoucímu šlo především o svěřené věci, o pracovní výkony, nikoliv o kladné vztahy a osobní popularitu.
Při nutném kritizování by měl vedoucí pracovník respektovat tyto hlavní zásady kritiky:
- Vymezit jasně cíl kritiky a předvídat její následky.
- Přizpůsobit místo, čas a způsob kritiky individualitě kritizovaného. Nikdy zbytečně nekritizovat před jinými (cizími) lidmi, nespěchat s kritikou, lze-li soudit, že dotyčný svou chybu napraví. Nepospíchejme např. s kritikou, když udělá chybu zkušený pracovník, schopný rychle chybu zjistit, svůj omyl napravit a chybu neopakovat.
- Naopak nečekat s kritikou tam, kde dotyčný ve svých chybách pokračuje. Zde je vhodná tzv. metoda nastavení zrcadla.
- Kritizovat přímo ("bez obalu") tam, kde lze očekávat zdravou sebekritickou reakci. Vždy však kritizujeme - mimo speciální případy - spíše jednotlivé nesprávné činy, nikoliv celou osobnost pracovníka.
- Začít nepřímo od chvályhodných stránek osobnosti kritizovaného tam, kde lze očekávat komplikovanou obrannou reakci (zde platí zásada obloženého chleba a "několikastupňové rakety"). Lidé jsou většinou přístupnější naší kritice, jestliže jim dáme najevo, že si jich vážíme pro nějakou kladnou vlastnost.
- Vést pohovor tak, aby byl kritizovaný doveden k vlastnímu rozpoznání svých chyb. Jestliže se dokonce vedoucímu podaří vyvolat konstruktivní sebekritiku pracovníka dříve, než by mu sám něco vyčítal, může si blahopřát ke skutečnému a významnému úspěchu v řízení.
- Neopakovat určitou výtku, jestliže ji kritizovaná osoba vzala pozorně na vědomí. (Neočekávejte a ani nežádejte ihned otevřené přiznání viny od kritizované osoby. Stačí, když kritizovaný uměl výtku přiměřeně vyslechnout.)
- Nekritizovat všeobecně, nýbrž zcela konkrétně. Snažit se kritizovat vždy kvůli jediné věci, nekumulovat kritiku.
- Nezačínat své výtky úvodem jako "již dávno jsem Vám chtěl něco říci" s doprovodem výhružných grimas.
- Nezveličovat chyby kritizovaného, ve snaze dosáhnout účinku (přehánění bere kritice sílu a kritizovaný má dojem, že jde o "vyřizování osobních účtů"). Taková kritika má často bumerangový efekt. Zejména se nesmíme utápět v maličkostech a nepodstatných věcech. Je vhodné vyhýbat se výrazům jako "vždy" nebo "nikdy". Takové výrazy obvykle značí předpojatost a kromě toho to připomíná staré záležitosti.
-Je žádoucí specifikovat a konkretizovat jednání, které vedoucí kritizuje (např.: "Za poslední měsíc jste dodal Vaše týdenní zprávy 3 krát pozdě") a naznačit nápravné prostředky a metody.
- Vedoucí by se měl vyhýbat globální kritice pracovníka, např. "Pozoruji, že máte špatný vztah k práci".
Kritika, která nerespektuje uvedené zásady je z hlediska svého cíle často neúčinná a mnohdy i škodlivá.

Každá chvíle konfliktu vyvolaného netaktností a hrubostí vedoucích stojí mnohonásobně delší dobu, v níž je tento konflikt emočně prožíván nevhodně kritizovanou osobou. V této často relativně dlouhé době se práce příliš nedaří a člověk neprožívá psychickou a sociální pohodu, která patří k základním charakteristikám zdraví.
 

7 lidí ohodnotilo tento článek.

Komentáře

1 Ivan Ivan | E-mail | 26. února 2012 v 10:12 | Reagovat

Dobrý den/Ahoj,
potřebuji poradit jak postupovat pokud se domnívám, že proti mě (novému řediteli cca 6 měsíců; cca 30 lidí) se utvořila koalice (klika). Zorganizoval jsem týmový cauching bez mé účasti, aby podřízení a týmaři sami definovali problémy a přišli sami s variantami řešení. Díky nezkušenosti (coachů, lidí a nakonec i mě) je výsledkem sada obecných stížností, co dělá vedení (já, jiný ředitel a nejvyšší bývalý ředitel). Drobosti jsou zveličovány a to dobré jako by neexistovalo. Přestože týmy řídí dobře placení týmaři - spolupráci s druhým odborem pasivně odmítají (s lidmi z druhého odboru prý  nemají lidsky problém, ale považují jejich existenci za plýtvání zdroji firmy a nejraději by je vyhodili - jedná se o tým procesních specialistů, kteří mapují a optimalizují procesy právě u nich).
Situace se vyhrotila po odvolání naší ředitelky.
Nyní máme nového šéfa a oni (klika) cítí příležitost se vypořádat se všemi jim "škodícími" elementy. A já zatím nevím jakou mohu čekat podporu od nového šéfa.
Chci využít vystupy z týmového coachingu pro práci s řadovými lidmi z mého týmu (přestože je to primárně práce týmařů!), ale bez týmařů. Když schůzky není přítomen týmař dovedu nalézt společný jazyk s lidmi.

Co ještě mi poradíte?

Děkuji
Ivan

2 Rudolf Kohoutek Rudolf Kohoutek | 28. února 2012 v 12:14 | Reagovat

[1]:Na dálku přes media  se radí obtížně, adekvátnější bývá  poradenství tváří v tvář, přičemž si poradce doplňuje svou inofmovanost o problematice.
Každý vedoucí pracovník musí počítat s interpersonálními konflikty a s kritikou své osobnosti a svých řídících aktivit, a to konstruktivní i nekonstruktivní, adekvátní i neadekvátní a také s kritikou občas velmi nespravedlivou a malichernou, kdy jsou drobnosti zveličovány.  Vedoucím pracovníkům, pokud se proti nim dokonce již  vytvořila klika se zpravidla nedaří samotnému  vše pacifikovat tak, jak by si přál.
Vedoucí pracovník se v takové situaci často cítí osaměle a stresován.
Za takového ,,rozložení sil" je podpora vyšších vedoucích vůči  danému řediteli jednoznačně prezentovaná celému útvaru mimořádně důležitá a někdy rozhodující pro zvládnutí situace.
Považuji za správné vaše rozhodnutí využívat výstupy z týmového coachingu bez přítomnosti týmařů.
Lidé se častěji upřímně vyjadřují a spontánněji komunikují  bez přítomnosti osob, které do skupiny přímo nepatří.

3 beladen beladen | Web | 8. září 2016 v 19:13 | Reagovat

sms pujcka hned :D

Nový komentář

Přihlásit se
  Ještě nemáte vlastní web? Můžete si jej zdarma založit na Blog.cz.
 

Aktuální články

Reklama